Квантовый скачок.

Квантовый скачок — это скачкообразный переход

квантовой системы (атома, молекулы и др.) из

одного состояния в другое, с одного уровня

энергии на другой.

Эта статья адресована исключительно тем людям, которые хотят быстро и значительно изменить свою жизнь и свой бизнес, если ты не относишь себя к таковым или тяготеешь к вялотекущей стабильности, тебе не стоит читать дальше.

Сначала, хочу поблагодарить всех, кто осложняет мою работу,  и пытается замедлить моё движение вперёд, без нужды усложняет проекты. Благодаря им я «расту», становлюсь сильнее и повышаю свой профессиональный уровень. Создавая препятствия на моём пути, они толкают меня вверх лучше любого трамплина, СПАСИБО.

            На создание данной статьи меня «подтолкнул» заказчик одного из недавних проектов. Данный проект в короткий срок показал мне такое количество «узких» мест, свойственных (или скорее типичных) для отечественных предприятий, что мне в пору было не получать гонорар за качественно выполненную работу, а самому отблагодарить заказчика (собственника компании) за хорошую школу, о которой я хочу рассказать.

            Суть запроса от заказчика заключалась в том, что за период в 6 месяцев необходимо увеличить продажи от суммы А до суммы В, разница между которыми в 3 раза. К слову сказать, рынок позволял значительный рост, и в целом потенциально компания была способна на это. Функция бизнес-консультанта при этом была абсолютно традиционна: обнаружить «узкие» места, выявить скрытый потенциал, убрать «узкие места», оптимизировать бизнес-процессы, разработать алгоритм и план-график конверсии потенциала в объём продаж. Провёл диагностику и погнали!

Я видел немало нестандартных ситуаций, и, они уже попросту не вызывали удивления. На самом деле, сопротивление изменениям у персонала и у руководителей среднего звена это норма. Противодействие ТОП-менеджмента тоже достаточно распространено и свидетельствует лишь о его некомпетентности, но моему удивлению не было предела когда… Но об этом чуть позже.

После диагностики был составлен краткий план работ и собственно сам проект. Защита (читай продажа) проекта прошла поразительно легко, хотя другого ожидать было  тяжело, компания действительно нуждалась в хорошем «пинке», и собственник понимал это. Пора работать! «Засучив рукава» я принялся реализовывать проект, ежедневно встречая сопротивление сотрудников и обращая его  в движущую силу роста. Один за другим они становились на сторону изменений и «росли» на глазах. В один момент (это был понедельник) всё остановилось как по мановению волшебной палочки. Я не сразу понял, в чём причина «опущенных носов» сотрудников и витающего в воздухе напряжения. «Вы почту посмотрите. У вас бы настроение было не лучше» - сказала мне одна из сотрудниц. Да! Пересланное от неё письмо меня удивило, в нём содержалось распоряжение исполнительного директора о введении 6-ти дневной рабочей недели и увеличения продолжительности рабочего дня до 19:00. Таким несложным (самое главное продуманным) действием исполнительный директор вернул ситуацию к исходной, а прошло на тот момент порядка месяца с начала проекта и начали появляться первые результаты. Но моему удивлению не было предела (помните я уже так восклицал!) когда собственник поддержал нерациональные нововведения своего ТОПа, мол надо работать! Но разработанные меры уже не приносили результата как раньше, энергия руководства теперь уходила на борьбу со мной за лояльность персонала (как будто я в другом лагере), за влияние на шефа, за «вклад» в рост результатов. Я продолжал реализовывать проект, невзирая на мелкие «шалости», как говорится «собака лает, караван идёт», результаты росли с меньшей динамикой, и, к моей радости опережали средние показатели по рынку. Но моему удивлению не было предела, когда собственник вдруг передумал расти втрое!!! (и это при уже имеющихся результатах).

Он объявил мне о своём решении во время нашей очередной встречи в формате «подведение итогов». «Мы не готовы! Мы не удержим результаты! Мы понимаем, что нам надо расти, но не уверенны, что именно сейчас» - монолог продолжался минут 40, местоимение Мы явно говорило мне, что к данному умозаключению он явно пришёл не самостоятельно, оно и ясно. Я не имел желания его убеждать, последнее время не я ищу проекты, а проекты находят меня, да и работать с человеком, потерявшим веру в свои силы, равно как лечить алкогольную зависимость против воли пациента или бороться с ветряными мельницами.

К чему я рассказал тебе эту историю? Хочу описать до боли простую и при этом чрезвычайно эффективную стратегию стремительного роста, которая была просто незаменима в моём примере. Она, подобно квантовому скачку, повысит результаты твоего бизнеса в разы, удели только внимание и наберись терпения. Секрет в том, что все элементы в бизнесе (организационные и человеческие) должны находится в строгом соответствии друг-другу, в такой своеобразной гармонии. «McKinsey&company» (одна из ведущих консалтинговых компании в мире) давным-давно использует данный принцип при оценке состояния компании, так называемая матрица «7S».

Выглядит она приблизительно так:

1.    Стратегия – способ достижения поставленной цели, стратегия зачастую не менее важна, чем сама цель, только вот в Украине с этим беда. Стратегические сессии все проводят, а стратегией и не пахнет.

2.    Структура – показывает то, каким образом распределены силы в компании, каким образом «расставлены» штатные единицы и распределены функции.

3.    Система – своеобразный «Windows» определяет каким образом организовано взаимодействие между элементами структуры, как внутри неё, так и за её пределами, в т.ч. и с другими системами. Связывает бизнес-процессы и регламентирует процедуры в компании.

4.    Сотрудники – личностные качества сотрудников, такие как лояльность к организации, мотивация на достижения, способность к изменениям будут определять в краткосрочном периоде их самоотдачу и «рвение»,  и стабильность кадрового состава в долгосрочной перспективе.

5.    Способности (навыки) – навыки сотрудников должны, как минимум соответствовать функции, которую они выполняют в компании. Совокупность навыков всех сотрудников и их способность взаимодействовать определяют эффективность системы.

6.    Система ценностей – сотрудники должны разделять ценности компании и руководства компании. Общие ценности могут стать прочным фундаментом для построения корпоративной культуры компании

7.    Стиль управления – должен соответствовать и гармонично увязывать все организационные элементы, быть ориентирован на соблюдение стратегии, эффективное использование и развитие способностей, формирование лояльности сотрудников и общих ценностей.

Приведя в соответствие все «7с» внутри компании,  она (компания) получит такой эффект в виде результатов, какой ей не дадут никакие тренинги, вопрос – сколько на это надо потратить времени? Тут конечно точные расчёты провести сложно, но как гласит китайская мудрость «Дорога в тысячу миль, начинается с первого шага».

Кстати, при рассмотрении своей личной жизни с помощью этих  же критериев – получится весьма забавная картина. Попробуй. Желаю Удачи!

С уважением к Вам и

Вашему бизнесу

Вячеслав Фадеев